#306 '1:1 미팅' 하기

(소개팅 말고...)

올해부터는 부서원들과 1:1 (one-on-one) 미팅을 하기로 했어. 한국식으로 말하면, ‘개인 면담’이 되겠지. 지금까지 개인 면담은 입사, 퇴사 등 특별한 일이 있거나 정기적인 성과 평가의 한 절차거나 부서원이 관리자(?)에게 요청하거나 했을 때 이루어졌지. 사실 지금까지의 내 경험으로는 업무 담당자, 관리자 모두 ‘해야하니까’ 했던 것 같아. 의무에 가까웠지.

이제는 그런 의무감에서 벗어나 이른바 ‘코칭’이 될 수 있도록 하려고 하는데, 나에게도 큰 도전이야. 누군가의 커리어에 조금이라도 영향을 주는 일이어서 대충 할 수 없으니 말이야. 어려서부터 누군가에게 영향을 미치는 일을 본능적으로 피했는데, 이제는 내가 도움을 줄 수 있는 부분이 있다면 줘야한다는 도덕적 의무감 같은 게 생겼달까. 도덕, 의무 모두 무거운 말이지만 외면하기 힘든 것 같아.

이왕 하는 거 잘 해보려면 자료들을 참고할 필요가 있는데, 1:1 미팅을 시작하려는 생각을 갖게 한 책이 《임파워드》 (220호 참고)야. 이 책의 챕터 10이 ‘1:1 미팅’인데, ‘파트 2: 코칭’의 한 챕터이지. 내용은 소제목만 옮겨보면,

효과적인 1:1 미팅의 핵심 사항

• 목적

• 관계

• 새로운 환경에 적응하기

• 주기

• 배경공유

• 자습

• 제품 담당자처럼 생각하고 행동하기

• 전체를 보는 시각

• 피드백 제공하기

• 지속적인 개선

상반되는 예

• 신경 쓰지 않는 관리자

• 마이크로매니징하는 관리자

• 말만 하고 듣지 않는 관리자

• 곤란한 피드백은 주지 않는 관리자

• 불안정하거나 무능한 관리자

• 손을 떼지 못하는 관리자

이 책이 제품 리더의 역할에 대한 내용이다보니 코칭이 큰 비중을 차지하고 있어. “1:1 미팅의 주요 목적은 제품 담당자의 역량 개발 및 개선을 돕기 위해서”인데, “최우선적인 목적은 그 사람의 역량에 도달하게 한 다음, 더 큰 잠재력을 끌어내도록 돕는 것”이라고 해.

미팅 주기에 대해서는 저자도 “다양한 의견이 등장하는 분야 중 하나”라고 했는데 “일주일에 한 번, 30분 이상”이라고 해. 제품 리더(product leader)와 제품 담당자(product manager)와의 미팅을 전제로 한 것이기 때문에 이렇게 얘기한 것 같아. 부서원 전체 대상의 미팅을 생각한다면 10~20명만 돼도 이렇게 자주 하기는 쉽지 않지. 이 부분은 상황에 따라 조정이 필요할 것 같아. 아니면 팀장들이 제품 담당자의 역할을 하고 있으니 또 다른 방식을 생각해봐도 될 것 같고.

그리고 저자가 “‘엄격한 사랑tough love’ 또는 ‘과격한 솔직함radical candor’이라고 알려진 정직하고 건설적인 피드백”이라고 말하는 ‘피드백 제공하기’가 까다롭게 느껴져. 서로 신뢰가 만들어진 관계라면 문제가 없겠지만 그 전에는 좀 조심스럽네. 평소에는 상처를 줄 수도 있을 것 같아 솔직함을 자제하고 있어서 말이야. 그래서 ‘상반되는 예’에 ‘곤란한 피드백은 주지 않는 관리자’가 들어가 있겠지.

사실, 솔직하고 정직하고 건설적인 피드백을 주는 법을 배우는 것은 어렵다. 하지만 그렇게 하지 않으면, 직원은 우리가 원하는 만큼 빨리 성장하고 향상되지 않는다. 이는 대개 다음번 성과 평가를 검토할 때 매우 명확해지는데, 이때 직원은 부정적인 피드백을 듣고 놀란다.

분명히 말하지만, 성과 평가에서 놀랄 일은 없어야 한다. 지난 몇 달 동안 모든 것이 심도 있게 이미 논의되었어야 하기 때문이다. 다음 장에서 성과 평가에 대해 설명하겠지만, 성과 평가는 모든 당사자를 매우 상심하고 분노하게 만든다. 그러나 지금 당장 명심할 중요한 점은, 성과 평가가 인재를 개발하는 핵심적인 도구가 아니라는 것이다. 핵심 도구는 매주 하는 1:1 미팅이다.

어렵지만 해야겠지?